Więcej informacji:

http://www.employerbrandingtoday.com/pl/2010/11/29/kto-jest-idealnym-pracodawca/

http://www.employerbrandingtoday.com/pl/2010/11/23/ukazal-sie-informator-kariera/

Publikacje:

http://www.kariera.com.pl/Publikacje/Idealny-Pracodawca-2010

http://www.kariera.com.pl/Publikacje/Informator-Kariera-2011

Każda organizacja działająca na konkurencyjnym rynku pracy zmaga się ze zjawiskiem oceniania, jakiemu podlega w wielu obszarach. Oceniane są nie tylko produkty i usługi oferowane przez przedsiębiorstwo, ale także, coraz częściej, ocenie podlega także jego wizerunek jako pracodawcy.

Efekt wizerunku
Posiadanie atrakcyjnego wizerunku pracodawcy pozwala organizacji na przyciąganie do niej najbardziej utalentowanych pracowników, a co za tym idzie zwiększenie wydajności pracy, innowacyjności
produktów, a docelowo zwiększenie konkurencyjności przedsiębiorstwa. Wizerunek firmy wpływa na konsumentów i odbiór oferowanych przez nią produktów. Dlatego budowanie, mierzenie i zarządzanie marką pracodawcy
stało się priorytetem dla wielu organizacji.

Serce firmy to ludzie

Równocześnie żadna organizacja nie może rozwijać się bez zaangażowanego, utalentowanego zespołu pracowników. W obszarze zarządzania zasobami ludzkimi uznaje się, że pracownicy mogą zapewnić trudną do naśladowania przewagę konkurencyjną. Pracownicy przedsiębiorstwa są jego największym atutem, prawdziwy sukces w biznesie zależy od kultury i sposobu zarządzania zasobami ludzkimi. Dlatego właśnie proces kształtowania wizerunku pracodawcy (ang. employer branding) staje się coraz większym wyzwaniem dla organizacji.

Zarządzanie marką
Lepsze zrozumienie tego, co stanowi o reputacji firmy, pozwoli działom personalnym (HR) i komunikacyjnym ukierunkować swoje działania. Organizacje potrzebują bardziej spójnych informacji o wartościach i możliwościach wykorzystania swojej marki (ang. employer brand) nie tylko po to, aby móc zatrudnić utalentowanych ludzi, ale także do zbudowania trwałych relacji z dotychczasowymi pracownikami. Employer branding jest jedną z odpowiedzi na
szereg zmian widocznych zarówno na rynku pracy, jak również w procesach zachodzących w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach. Employer branding sam w sobie nie jest koncepcją rewolucyjną. Koncepcja
ta wykorzystuje narzędzia stosowane od lat do budowy i zarządzania markami produktowymi (m.in. grupy fokusowe, badania ankietowe, rankingi, instrumenty pozycjonowania, komunikacji). Okazało się jednak, że wykorzystanie tej koncepcji w odniesieniu do obecnych i przyszłych pracowników daje bardzo dobre efekty.

Strategiczny wymiar employer branding
Employer branding coraz częściej zostaje uznany przez wielu pracodawców za jedno z najbardziej strategicznych działań, które pracodawca powinien podjąć, oraz za kluczowy czynnik sukcesu firmy w dłuższej perspektywie.
Employer branding to długoterminowa strategia przyciągania, angażowania i zatrzymywania najbardziej utalentowanych pracowników w organizacji. Długoterminowość procesu pozwala z jednej strony na budowanie wizerunku, który jest unikalny, atrakcyjny i zróżnicowany, a z drugiej na dotarcie do wszystkich grup docelowych z propozycją, która jest prawdziwą i spójną z rzeczywistością ofertą pracodawcy skierowaną do obecnych pracowników i potencjalnych kandydatów do pracy. Według badań przeprowadzanych przez Universum, 41% pracodawców pracuje obecnie z employer brandingiem w cyklu 3-5-letnim, a zaangażowanie pracowników jest jedną z głównych sił napędowych wartości marki. Najlepsi pracodawcy już podnoszą poprzeczkę w przyciąganiu i zatrzymywaniu utalentowanych kandydatów, a konkurencja i wojna o talenty będzie coraz bardziej intensywna, dlatego warto upewnić się, że planowana strategia employer brandingowa jest najlepsza w swojej klasie.
Warto zwrócić uwagę na 4 kluczowe globalne trendy, które napędzają potrzebę podniesienia employer brandingu na bardziej strategiczny i długoterminowy poziom.

Zmiana
Jak mawiał Peter Drucker: „jedyne, co jest pewne to zmiana” i trudno się nie zgodzić z tym stwierdzeniem. Otaczają nas zmiany na wielu poziomach: zmiany gospodarcze, zmiany procesów w organizacjach, zmiany pokoleniowe wśród pracowników itd. Pracodawcy, którzy będą umieli zarządzać zmianą, mają szansę na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej na rynku.

Globalizacja
Firmy realizują swój biznes coraz częściej na poziomie ponadnarodowym. Dwanaście lat po wejściu na rynek Google i pięć lat od powstania Facebooka ryzyko zniekształcenia wizerunku marki pracodawcy jest ogromne. Właściwie nie jest możliwe budowanie marki pracodawcy na jednym rynku czy w wybranym regionie. Globalizacja wymusza na firmach
myślenie strategiczne i perspektywę globalnej strategii, jeśli przedsiębiorstwo chce osiągnąć sukces na rynku pracy.

Konkurencja

Już teraz zauważalny jest fakt, że zmniejsza się liczba młodych utalentowanych osób, szczególnie w niektórych wymagających obszarach, choćby takich jak inżynieria. Urzędy statystyczne rejestrują kolejne niże demograficzne, co nie będzie ułatwiać sytuacji firmom. Równocześnie wzrasta liczba pracodawców, którzy uznają znaczenie zarządzania talentami za ważny element strategii firmy. Aby sprostać potrzebom, koncentracja tylko na bieżącej rekrutacji talentów może nie wystarczyć. Wielu pracodawców przyjmuje strategie employer brandingowe w celu zabezpieczenia ich długoterminowych potrzeb, a inni dodatkowo zwiększają aktywności wizerunkowe wobec profesjonalistów i specjalistów.

Przejrzystość
Dziesięć lat temu pracownicy dzielili się swoimi doświadczeniami i opiniami w sprawie swoich pracodawców co najwyżej z rodziną i przyjaciółmi. Dziś dzielą się swoimi opiniami z całym światem za pośrednictwem kanałów
online. Informacje, które pracodawca przekazuje na rynek talentów, muszą być autentyczne, przejrzyste i obecne w firmie, aby kandydaci, którzy zostaną przyjęci do pracy, szybko się nie rozczarowali.

Skupić uwagę
Najlepsze firmy widzą employer branding jako imperatyw strategiczny, który ma kluczowe znaczenie dla sukcesu w biznesie. Skuteczne zespoły employer brandingowe już dziś angażują różne departamenty do współtworzenia strategii kształtowania wizerunku pracodawcy, aby firma była gotowa na zmiany i trendy, które już dziś mają duże znaczenie dla firm, a będą miały większe. Zapewnienie w firmie odpowiedniej wagi tematyce kształtowania wizerunku pracodawcy zapewni korzyści zarówno pracodawcy, jak i pracownikom w firmie.

„Universum Top 100” oprócz rankingu zawiera analizę preferencji i oczekiwań osób, które wkrótce wejdą na rynek pracy.

Przedstawia również nowe trendy w kształtowaniu wizerunku firm (ang. employer branding) – w teorii i w praktyce.

Wywiady z pracodawcami, którzy zajęli czołowe miejsca w rankingu oraz z przedstawicielami firm, które mają takie aspiracje, doskonale pokazują wartości i kulturę korporacji działających na polskim rynku.

„Przeprowadzając wywiady z Idealnymi Pracodawcami z listy Universum Top 100, przyświecał nam jeden cel – przedstawić najlepszych pracodawców w taki sposób, aby zachęcić pozostałych do tworzenia miejsc pracy, które będą coraz bardziej zbliżały się do ideału” – mówi Anna Macnar, Country Manager. „Głęboko wierzymy, że można w Polsce znaleźć fantastycznych pracodawców i pracę, która rozwija, a nie tłamsi, oraz dzięki której zdobywamy środki, aby cieszyć się życiem” – dodaje.

Publikacja ukazała się 29 listopada wraz z „Newsweekiem” i „Pulsem Biznesu”. Będzie dołączana także do grudniowego wydania miesięcznika „Personel Plus”.

Jedno jest pewne: kryzys zasadniczo zmienił sposób, w jaki kierownictwo musi zarządzać, rozwijać i angażować pracowników w firmach. Rozwiązania, które świetnie sprawdzały się jeszcze 2 lata temu poddawane są w wątpliwość. Oprócz poszukiwania nowych rozwiązań i narzędzi w obszarach zarządzania zasobami ludzkimi coraz bardziej konieczna wydaje się być dobra znajomość oczekiwań, celów zawodowych i preferencji potencjalnych kandydatów do pracy. Może to zaowocować dotarciem do takich kandydatów i talentów, którzy, w perspektywie długookresowej, są w stanie przyczynić się do uzyskania przez firmę przewagi konkurencyjnej na rynku.

W odpowiedzi na nurtujące pracodawców pytania może pomóc analiza ogólnopolskiego badania Universum Student Survey 2010, przeprowadzanego przez Universum Polska po raz czwarty. Badanie Universum Student Survey dotyczy studentów 1-5 roku studiów i cieszy się z roku na rok coraz większą popularnością respondentów. Od października 2009 do kwietnia 2010 r. ponad 17 tys. studentów ok. 100 najlepszych uczelni wyższych w Polsce wzięło udział w corocznym badaniu, którego celem jest podsumowanie planów zawodowych młodych osób wchodzących na rynek pracy.

Na początek kilka faktów
Faktem jest, że zmniejsza się liczba studentów chcących studiować. Z danych GUS wynika, że w 2015 roku liczba studentów zmniejszy się z 3,6 mln studentów, którzy studiowali w 2009 roku do 2,8 mln. Dodatkowym utrudnieniem jest trend zmniejszania się liczby studentów uczelni technicznych. Brak inżynierów już dotyka niektórych pracodawców, a ta sytuacja może się jeszcze pogorszyć.  Walka o utalentowanych młodych absolwentów może stać się jeszcze większa niż dziś.

Kolejny fakt to wzrost kosztów rekrutacji wynikający z wydłużenia się czasu zapełnienia wakatu przez nowego pracownika. Według raportu Emloyer Branding Insights¹  średni czas zatrudnienia nowego pracownika w 2009 r. w Europie wyniósł 49 dni, w Stanach Zjednoczonych 55, a w Azji aż 60.

Przed firmami staje także pytanie, jakich pracowników poszukuje organizacja: „top” talentów czy „właściwych” talentów? Odkrycie, kim są „właściwi” pracownicy jest kluczowe dla organizacji i dlatego pracodawcy dbający o swój wizerunek pracodawcy identyfikują swoją „właściwą” grupę docelową, aby móc poznać jej oczekiwania i cele zawodowe.

Nie bez znaczenia jest także fakt, że nowa generacja pracowników zmienia spojrzenie na życie zawodowe, ponieważ pokolenie Y wkracza na rynek pracy. Faktem jest to, że ich nowe spojrzenie i oczekiwania stawiane pracodawcom zmuszają firmy do weryfikowania dialogu prowadzonego z grupami pracowniczymi. Dodatkowym wyzwaniem jest ułatwienie współpracy pokolenia Y z poprzednimi pokoleniami pracowników, których spojrzenie na pracę jest zupełnie inne.

Poznanie własnej grupy docelowej potencjalnych pracowników jest kluczowe w tworzeniu długoterminowej strategii zarządzania zasobami ludzkimi firmy. Coraz więcej pracodawców rozpoznaje konieczność wyróżnienia swojego brandu pracodawcy spośród innych pracodawców tak, aby przyciągać talenty kluczowe dla organizacji.  Dobra znajomość tej grupy może skutkować przygotowaniem lepszej oferty rekrutacyjnej niż konkurencja. I w tym miejscu od razu trzeba zaznaczyć, że nie chodzi tylko o wysokość pensji. A więc co jest jeszcze ważne dla młodych ludzi?

Czego oczekują studenci 2010?
Pokolenie Y, czyli studenci urodzenie w latach osiemdziesiątych XX wieku, jest o wiele bardziej wymagające niż jakiekolwiek pokolenia przed nimi.  Satysfakcjonujące wynagrodzenie jest ważne, ale równie ważne są takie czynniki jak rozwój zawodowy, dobra reputacja pracodawcy, elastyczne zatrudnienie oraz równowaga między życiem osobistym i zawodowym. I o ile bycie ekspertem (specjalistą) niemal od dekady jest w pierwszej trójce najważniejszych celów zawodowych studentów, o tyle, odmieniane przez liczne przypadki, work life balance to cel stosunkowo nowy w Polsce, chodź w zachodniej Europie zagościł się na stałe w czołówce celów zawodowych studentów.

Dla 50% procent studentów najważniejszym celem zawodowym okazuje się specjalizacja w branży i zostanie ekspertem w danej dziedzinie. Jest to czynnik charakteryzujący zarówno studentów, jak i profesjonalistów, tych młodych stażem (1-8 lat doświadczenia zawodowego) oraz tych bardziej doświadczonych (powyżej 8 lat doświadczenia). Wzrosło znaczenie celu stabilności i pewności zatrudnienia (aż 49% studentów uznało ten cel za ważny) i uplasował się na miejscu drugim, co niewątpliwie jest związane ze światowym kryzysem gospodarczym.

Mała firma czy duża korporacja?
Widocznym trendem jest zwiększenie zainteresowania studentów rozpoczęciem swojej pierwszej pracy w małych firmach raczej niż w dużych korporacjach. Aż o 29%, w stosunku do roku 2009, wzrosło zainteresowanie pracą w mikro, czyli nie większym niż dziesięcioosobowym, przedsiębiorstwie. Studenci coraz częściej rozpatrują możliwość podjęcia pracy lokalnie, w rodzinnym mieście, często w sektorze publicznym czy w organizacjach pozarządowych.

40 wskaźników atrakcyjności IDEALNYCH PRACODAWCÓW 2010
W trakcie wypełniania ankiety, studenci wybierają swojego Idealnego Pracodawcę, którego wizerunek później oceniają wykorzystując aż czterdzieści wskaźników uszeregowanych w następujących czterech obszarach:
1.    Reputacja i wizerunek (wartości firmy i pozycja na rynku).
2.    Charakterystyka pracy (personalne i profesjonalne możliwości rozwoju).
3.    Wynagrodzenie i możliwości rozwoju (referencje, ścieżka awansu, wynagrodzenie i inne benefity).
4.    Ludzie i kultura (warunki pracy, kultura organizacyjna firmy oraz harmonia w życiu osobistym i zawodowym).

Każda z tych grup była oceniana osobno, respondenci mogli wybrać maks. 3 odpowiedzi. W tym roku, niezależnie od kierunku studiów, w pierwszym obszarze wygrywa prestiż, siła finansowa oraz sukces rynkowy firmy. Największymi przegranymi są w tym roku wysokie standardy etyczne, zainteresowanie nimi spadło o 15% z 33% i inspirująca kadra menadżerska (spadek o 10% z 28%).

Pokolenie Y o wiele trudniej przywiązują się do firmy. Duże znaczenie dla nim ma ścieżka kariery i rozwój (obszar 2 badania). Ponad połowa ankietowanych wskazała, że atrakcyjny pracodawca to taki, który oferuje rozwój zawodowy i szkolenia, co ściśle współgra z celem zawodowym, czyli bycie ekspertem w danej dziedzinie.

Cechy takie jak dobre perspektywy na wysokie zarobki, profesjonalny rozwój i szkolenia, kreatywne i przyjazne środowisko pracy zawsze będą w cenie.

Kultura organizacyjna firmy i panująca w niej atmosfera (obszar 3) nie jest bez znaczenia dla młodych studentów. Idealny pracodawca powinien oferować kreatywne i dynamiczne środowisko pracy (46%), zespół powinien być przyjazny (41%) a menadżer nieustannie wspierać rozwój młodego członka zespołu (32%).

W ostatnim, czwartym obszarze, najważniejsze dla studentów okazały się: możliwość otrzymywania wysokich zarobków w przyszłości, jasna ścieżka awansu, sponsorowanie dalszej edukacji oraz konkurencyjna płaca podstawowa.

Płaca za pracę
Za swoją pracę studenci oczekują coraz wyższej płacy. Pierwsza praca wyceniana jest, przez studentów biznesowych, średnio na kwotę 3181 zł brutto, a jeszcze większe oczekiwania mają studenci kierunków technicznych, IT i medycznych. Dlaczego oczekiwania rosną, mimo że bezrobocie wśród absolwentów jest największe i sięga 20%? Osoby z pokolenia Y uznają, że za swoje wykształcenie, znajomość kilku języków obcych, ich wymagania płacowe nie są wygórowane.

Idealny Pracodawca = idealne miejsce do pracy
Co sprawia, że organizacja jest idealnym miejscem do pracy? Wiele firm, wskazywanych przez studentów poszukujące pracy, konsumentów, analityków branżowych i przede wszystkim własnych pracowników jako Idealnych Pracodawców, prowadzą z sukcesem aktywne działania wizerunkowe.  Cechy takie jak dobre perspektywy na wysokie zarobki, profesjonalny rozwój i szkolenia, kreatywne i przyjazne środowisko pracy zawsze będą w cenie. I jeśli pracodawcy będą umiejętnie komunikować swój employer brand mogą liczyć nie tylko na wysokie miejsce w rankingu, ale przede wszystkim na wysokiej jakości aplikacje spływające na oferowane ogłoszenia.

Employer branding zyskuje na znaczeniu
Na zakończenie warto podkreślić znaczenie działań employer brandingowych. Celem employer branding jest zbudowanie spójnego i pozytywnego wizerunku firmy jako pracodawcy w opinii pracowników firmy, kluczowych kandydatów na rynku pracy (aktywni i pasywni kandydaci) oraz partnerów biznesowych, klientów i innych kluczowych udziałowców.

Employer branding to długoterminowa strategia przyciągania, angażowania i zatrzymywania najbardziej utalentowanych pracowników w organizacji. Employer branding polega na budowaniu ofert pracy, które są unikalne, atrakcyjne i zróżnicowane. Oczywiście takie działania nie są zbudowane tylko na aspiracjach firmy, ale także na jego zdolności do wywiązania się z obietnicy oferowanej w ogłoszeniu.

Coraz więcej pracodawców uświadamia sobie ten fakt i firmy zaczynają inwestować w swój wizerunek, przygotowując strategie działań employer branding wewnątrz firmy przy współpracy działów HR, PR i marketingu lub współpracując z zewnętrznymi doradcami. Bez względu na wybraną opcję, warto wiedzieć, iż o długofalowym efekcie działań employer branding decyduje dobrze przygotowana strategia.

Pewne jest, że employer branding zyskuje na znaczeniu w oczach polskich pracodawców. Pracodawcy zdobywają informacje i analizują dane dotyczące studentów i wykorzystują je do komunikacji z kandydatami.

Employer branding jest niezwykle ważnym czynnikiem odniesienia sukcesu przez organizację. Firmy posiadające mocny wizerunek pracodawcy mogą zatrudniać najbardziej utalentowanych pracowników, niejednokrotnie płacąc mniej; mają niższą fluktuację, niższy wskaźnik nieobecności w pracy, bardziej zaangażowany i usatysfakcjonowany zespół pracowników, a w finale większe zyski dla firmy.

¹ Oprac. na podst. Employer Branding Insights 2009 został przeprowadzony przez Universum Communications wśród ponad 875 organizacji z całego świata na temat działań typu employer branding w organizacjach.

Universum Student Survey
to badanie opinii studenckiej na temat wyboru przyszłej drogi zawodowej przez studentów najlepszych uczelnii wyższych w Polsce. Badanie przeprowadzane jest w kilkudziesięciu krajach na całym świecie przez firmę Universum Communications. Na podstawie badania przygotowywane są raporty: Ideal Employer Brand Report, Target Group Report, Why Not Ideal Report oraz Employer Branding Topical Reports Package. Globalny charakter badania, w tym zróżnicowana grupa respondentów, stanowi podstawę jakościowej analizy aktualnego rynku pracy, jego potencjalności oraz oczekiwań studentów wobec przyszłych pracodawców.

W Polsce badanie Universum Student Survey zostało przeprowadzone po raz czwarty. Każda edycja niosła kilkutysięczny wzrost liczby respondentów. W edycji 2010 w badaniu wzięło udział 17 138 osób.
Więcej informacji można znaleźć na stronach: www.idealnypracodawca.pl oraz www.universumglobal.com.

Anna Macnar
Country Manager Universum Polska
Employer Branding Ekspert

Jeszcze dzisiaj pracodawcy muszą się zmierzyć ze zmianami na rynku pracy, brakiem wysoko wykwalifikowanej kadry oraz napływem nowych generacji młodych pracowników. Aby zadbać o talenty, których znaczenie na rynku rośnie, pracodawcy powinni konsekwentnie inwestować w swój wizerunek.

– Co roku uczelnię kończy 40 tys. nowych inżynierów. To wciąż za mało. Brakuje nam ok. 16 tys. wykwalifikowanych pracowników – podsumowuje Christian Wulff, premier Dolnej Saksonii. Inny przykład to Indie: według raportów firmy NASCOM indyjski sektor IT będzie potrzebował w 2010 r. aż 500 tys. inżynierów.

Wszystkich pracodawców rankingu Global Top 50 łączy jedno – świadomość, jak dzisiaj cenni są utalentowani pracownicy.

Wyniki globalnego rankingu opierają się na danych zebranych w lokalnych badaniach, które przeprowadza każdego roku firma Universum. Firmy, które znalazły się w rankingach co najmniej ośmiu na dwanaście wiodących gospodarek świata, zostały wliczone w globalną listę Top 50. Tymi gospodarkami są: USA, Japonia, Chiny, Niemcy, Francja, Wielka Brytania, Włochy, Rosja, Hiszpania, Kanada oraz Indie.

Pomimo że był to ciężki rok dla branży motoryzacyjnej, BMW oraz Daimler znalazły się na liście Global Top 50. Recesja nie osłabiła także pozycji Wielkiej Czwórki oraz innych firm sektora finansowego. Pracodawcy sektora IT zajęli najwyższe miejsca w rankingach inżynierów. I tego oczekiwaliśmy. Najlepsi okazali się: Google, Microsoft oraz IBM. Także branża FMCG przyciąga najbardziej utalentowanych studentów kierunków biznesowych oraz inżynieryjnych.

– Firmy nie znalazły się przypadkowo w rankingu Top 50. Pracę nad swoim wizerunkiem pracodawcy włączyły do swoich globalnych strategii rozwoju. Spójrzmy na Wielką Czwórkę z rankingu biznesowego. To firmy, które employer branding traktują jako część swojej strategii biznesowej. Wielu ludzi utożsamia markę korporacji z ludźmi, którzy w niej pracują. To normalne w branży usługowej, ale wciąż nowość, jeśli mówimy o pozostałych sektorach gospodarki – twierdzi Michał Kalinowski, CEO Universum. – Firmy rankingu Top 50 zdobyły swoją pozycję dzięki zaangażowaniu, konsekwencji i wyróżniającej ich komunikacji.

Ranking Top 50 Global Employers stworzony na podstawie opinii studentów kierunków biznesowych oraz inżynieryjnych wygląda podobnie. To dowód na to, że mocny wizerunek pracodawcy może być atrakcyjny dla studentów różnych kierunków, o różnych umiejętnościach i zainteresowaniach. Z drugiej strony firmy, takie jak Oracle i Philip Morris znalazły się w pierwszej 50 tylko w rankingu studentów kierunków biznesowych. GlaxoSmithKline i Alcatel-Lucent są obecne natomiast w rankingu inżynierów, ale nie cieszą się popularnością wśród przyszłych biznesmenów i ekonomistów. Poza tymi przykładami wyraźnie widać, że duże, międzynarodowe organizacje zyskały największe uznanie wśród ankietowanych.

– Atrakcyjność międzynarodowych firm możemy tłumaczyć globalizacją rynku talentów – twierdzi Jakub Jański, Specjalista Employer Branding Universum Polska. – Badania studentów przeprowadzane przez Unviersum pokazują, że studentom najbardziej zależy na przejrzystej ścieżce kariery, międzynarodowej karierze i pracodawcy, który jest w stanie zaoferować stabilne zatrudnienie. Wielkie, międzynarodowe koncerny są znane na całym świecie, ponadto wspierają rozwój pracowników przenosząc ich często pomiędzy placówkami, oferują możliwość pracy w środowisku międzynarodowym a dzięki swojej wielkości i ekonomicznej przewadze, sa postrzegani jako najbezpieczniejszy wybór – podsumowuje ranking Anna Macnar, Country Manager Universum Polska.

Pierwsze miejsce Google w obu rankingach nikogo już chyba nie dziwi. Wizerunek tego pracodawcy jest atrakcyjny dla studentów na całym świecie. To, co zaskakuje, to fakt, że Google stosunkowo mało inwestuje w swój employer brand w porównaniu z konkurencją, która wydaje na ten cel ogromne sumy. Farhad Manjoo, dziennikarz magazynu „Time”, powiedział niedawno: „Zadziwiające, jak bezproblemowo Google zdobył serca tłumów, gdy inni wydają astronomiczne kwoty, aby tylko pozostać w świadomości potencjalnych pracowników”. Pozostaje pytanie: jak długo Google będzie w stanie utrzymać swoją pozycję za darmo?

Pytania prosimy kierować do Małgorzaty Szoka na adres emailowy: malgorzata.szoka@univerusm.se.

Prezentujemy poszczególne rankingi w dwóch kolumnach:

Ranking Global Top 50 najbardziej atrakcyjnych pracodawców jest tworzony na podstawie opinii 120 000 studentów IV i V roku. Ankieta została przeprowadzana przy współudziale najlepszych uczelni na świecie. Każdy student biorący udział w badaniu wybiera swojego Idealnego Pracodawcę z listy ok. 150 lokalnych oraz międzynarodowych firm tworzonych w każdym kraju z osobna. W skali całego świata znalazło się na niej 800 organizacji. Listy te powstają w wyniku niezależnych nominacji samych studentów, co uniemożliwia firmom wpływ na swoją pozycję. Studenci swoim wyborem wyróżniają i doceniają te firmy, w których najchętniej podjęliby pracę. Spośród tych, które studenci „wzięliby pod uwagę” w trakcie szukania pracy, każdy student wybiera 5 Idealnych Pracodawców. Ranking Global Top 50 powstaje na podstawie częstotliwości wskazań we wszystkich 11 krajach: USA, Japonii, Chinach, Niemczech, Francji, Wielkiej Brytanii, Włoszech, Rosji, Hiszpanii, Kanadzie i Indiach. Ranking Global Top 50 to dotychczas najbardziej wszechstronne i kompleksowe badanie na temat atrakcyjności pracodawcy na rynku pracy.

Po więcej informacji zapraszamy na stronę: www.universumglobal.com

Przeł. Małgorzata Szoka i Jakub Jański

Zazwyczaj przychodzimy do firmy, a odchodzimy od szefa lub menadżera. To silnie wpływa na wizerunek firmy będącej jednocześnie pracodawcą. Jakich błędów powinni wystrzegać się menadżerowie?

Paweł Fortuna: Właśnie na tym zagadnieniu skoncentrowaliśmy uwagę
w naszej książce Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne. Podjęliśmy zagadnienie ciemnej strony przywództwa, ale nie narzekamy na szefów, ani nie piętnujemy ich błędów, raczej pozwalamy im zrozumieć przyczyny toksycznych zachowań i wskazujemy drogi przezwyciężenia trudności. Z moich obserwacji wynika, że każdy pracownik, który zmienił pracę może wskazać konkretny dzień, od którego zaczął poważnie brać pod uwagę opcję zmiany pracy. Przyczyny zazwyczaj są różne i często prozaiczne, lecz wydaje mi się, że za każdym razem sprowadzają się do braku szacunku wobec pracownika i braku doceniania. Typowy polski szef jawi się nam jako człowiek, który milczy, gdy wszystko idzie dobrze i utyskuje, gdy pracownik popełni jakiś błąd. Szefowie powinni zdawać sobie sprawę z tego, że również funkcjonują na rynku pracy, a opinia o nich z czasem będzie miała coraz większe znaczenie. Wierzę w to, że coraz więcej osób będzie spostrzegało swoje szefowanie jako służbę podwładnym, a nie jako coś
w rodzaju łupu i przywileju. Bycie zwierzchnikiem to ciężka i odpowiedzialna praca.

Jądrem strategii employer branding jest kultura organizacyjna przedsiębiorstwa. Czy szef ma bezpośrednio wpływ na kształtowanie kultury? W jakim stopniu jest za nią odpowiedzialny?

PF: Nie dalej jak wczoraj ktoś mi opowiadał o grupie kierowników średniego szczebla, którzy wyjechali ze swoim przełożonym na dość interesujące, przynajmniej w moim mniemaniu, szkolenie. Ostatniego dnia poszczególne osoby zaczęły się powoli „urywać” ze spotkania. Po prostu mówiły, że muszą już jechać i wychodziły. Osobiście nie wyobrażam sobie, abym ja albo ktoś
z moich kolegów z uczelni odważył się zachować w podobny sposób na jakimś seminarium wyjazdowym z szefem katedry i zaproszonym gościem. Tu jednak nie było problemu, ale najciekawszy był wniosek, do jakiego doszedł zwierzchnik: Skoro oni wcześniej wyjeżdżają, to może nie ma sensu organizować takich szkoleń? Oczywiście jak w większości sytuacji szef ulokował przyczynę poza sobą i ustawił się na bezpiecznej pozycji poza wszelką odpowiedzialnością. Niestety jest to dość typowe zachowanie. Wszyscy znają powiedzenie: Jaki pan, taki kram. I wiadomo, że to prawda. Szef jest źródłem norm, które są szkieletem funkcjonowania organizacji, jej kręgosłupem i swoistą mapą jednocześnie. Na przykład, jeśli dla szefa ważna będzie estetyka, zapewne pracownicy będą starali się dbać o wygląd i porządek. Szef wytwarza napięcia wewnątrz organizacji, które kierują ludzi do określonych działań. No, ale żeby to czynić jednak trzeba wykazywać się charyzmą.

Autorytet. Brakuje nam go zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym. Jak kształtować charyzmę?

PF: W każdej organizacji znajdziemy szefów, którzy ją niosą i szefów, których ona niesie. Ale z godnymi naśladowania wzorcami jest chyba rzeczywiście coraz gorzej. To, że mamy do czynienia z inflacją autorytetów to jedna sprawa, a to, że coraz rzadziej jesteśmy skłonni uznać czyjąś mądrość i poddać się wpływowi tej osoby to zupełnie coś innego. Obydwa zjawiska są znaczące. Charyzmie poświęciliśmy osobny rozdział książki. Rozpoczynamy go opisem wyników badań o zasięgu globalnym, w których poszukiwano cech doskonałego lidera. Niemal wszędzie cechy super-szefa pokrywały się
z wzorcem charyzmatycznego przełożonego, ale polscy menedżerowie ujawnili tendencję do akcentowania też innych cech, np. opiekuńczości. Jest to zrozumiałe. Wszyscy wiemy, że doskonale funkcjonujemy pod kierownictwem silnego „wodza”, jednak w głębi duszy wolelibyśmy być głaskani po głowach i zwalniani z odpowiedzialności. Wymagający tatuś – tak, ale wyrozumiały tatuś – 3 x tak. Niezależnie od tego wielu szefów chciałoby kształtować swoją charyzmę. To nie jest takie proste, ponieważ charyzma zakłada wizję, determinację w dążeniu do celu i wiarę w sukces, którą jest się w stanie zarazić innych. Mądra prawda uczy: Tylko ten, kto płonie, może zarażać ogniem innych. Trudno ćwiczyć te kompetencje, ale wielu znanych mi menedżerów posiada je w formie „ukrytej”. Czasem wystarczy tylko iskra, by wyzwolić energię mentalnego arsenału.

Charyzmatyczny przywódca. Czy to duża odpowiedzialność?

PF: Charyzmatycznego przywódcę w książce porównujemy do pasterza, który idzie przed stadem, dostrzega lepsze miejsca pobytu, odpoczynku i szlaki wędrówki. Taką postać kontrastujemy z pasterzem, który idzie za stadem, pogania swoje owce i szczuje je psami. Trudno jest kroczyć na czele stada, dlatego wśród szefów mamy tak wielu administratorów, a tak niewielu prawdziwych liderów. Odpowiedzialność jest ogromna. Właśnie
w jednej z korporacji uczestniczę w projekcie modyfikacji sposobu sprzedaży usług. Jest to zmiana diametralna. Zostały opracowane stosowne narzędzia i strategie. Wiele osób dołączyło do „stada” realizatorów projektu.
O słuszności poczynań zadecyduje obiektywne kryterium – eksperyment
i obliczenie istotności różnic między odpowiednimi wskaźnikami. Odpowiedzialność jest ogromna i cieszę się, że akurat w tym zespole szef to rozumie. Miałem okazję współpracować z innym liderem, który, gdy sprawy przyjęły nie najlepszy obrót powiedział: Cóż… każdy idzie do nieba
w pojedynkę. Oznaczało to, że teraz przestaje czuć się odpowiedzialny za zespół, bo każdy odpowiada za siebie. Fatalny, egoistyczny i tchórzliwy szef.

Z jednej strony nośnikiem wizerunku firmy jest logo, a z drugiej – ludzie. Przykład: Sergey Brin i Larry Page, założyciele Google, których sposób bycia symbolizuje funkcjonowanie potężnej korporacji – spontaniczność, kreatywność i chęć zmieniania świata. Czy każda organizacja powinna poszukiwać szefów/liderów, którzy jednocześnie będą ją symbolizować?

PF: Jeśli Pan pozwoli ujmę to inaczej. Każda organizacja ma szefów/liderów, którzy w każdym momencie ją symbolizują. Zarówno wtedy, gdy odbierają prestiżowe nagrody, jak i wtedy, gdy unikają wspólnych wyjazdów na szkolenia z podwładnymi. Wtedy, gdy mają doskonale zawiązany krawat i wtedy, gdy chodzą nieogoleni w brudnych butach. Wtedy, gdy chwalą swoich pracowników i wtedy, gdy przypisują sobie ich osiągnięcia. Tak, jak nasze ciało non stop komunikuje naszą płeć, wiek, poziom pobudzenia czy emocje, tak samo szef poprzez swoje zachowanie w sposób permanentny kształtuje wizerunek firmy. Nie pytajmy zatem o to, czy organizacja powinna poszukiwać szefów, którzy będą ją symbolizować, lecz, czy ma takich szefów, którzy właściwie kształtują jej wizerunek. Czy są to symbole siły charakteru, wyobraźni i pracowitości, czy też sprytu, próżności i braku szacunku do ludzi? Znam wiele pozytywnych przykładów szefów kierujących polskimi firmami, ale ich nie wymienię. Boję się, że mógłbym kogoś pominąć. Poza tym dobrym szefom chyba nie zależy na tego typu wyróżnieniach. Większość z nich patrzy na siebie dość krytycznie i często powtarza: Jest jeszcze wiele rzeczy do zrobienia…

Dziękuję za rozmowę.

Paweł Fortuna – doktor psychologii, trener biznesu i coach, specjalista
w zakresie przywództwa, komunikacji perswazyjnej i negocjacji. Z pasją
i energią wspiera menadżerów w procesie poprawy jakości relacji
z podwładnymi. Wykładowca w Instytucie Psychologii KUL JPII i Akademii Leona Koźmińskiego. Kieruje firmą szkoleniowo-doradczą Fortuna
& Fortuna. Fundator fundacji Dialog na Rzecz Rozwoju oraz członek Stowarzyszenia Autorów ZAiKS. Jest autorem licznych artykułów popularyzujących wiedzę z zakresu psychologii społecznej i rozwoju osobistego.

Rozmawiał: Jakub Jański

Wizerunek pracodawcy także w Polsce przestaje funkcjonować wyłącznie jako marketingowy chwyt. W czasach globalnych przemian, wciąż starzejącej się populacji, coraz bardziej dynamicznej mobilności globalnego społeczeństwa i wyzwań technologicznych employer branding poszukuje swojej własnego miejsca. Wizerunek pracodawcy w oczach pracowników
i potencjalnych kandydatów zaczyna decydować o konkurencyjności przedsiębiorstwa.

Zacznijmy od truizmu. Nikt z nas nie może funkcjonować bez dostępu do  informacji. Dlatego tak społeczeństwa, jak i firmy potrzebują efektywnych narzędzi, które nie tylko usystematyzują przepływ informacji (PR), ale przede wszystkim pomogą w dokonaniu właściwego jej wyboru (marketing). Obecnie nie możemy już ignorować znaczenia marki. Bez niej żaden produkt nie istnieje. Jeżeli podkreślimy wzrost znaczenia kapitału ludzkiego w społeczeństwach wysoko rozwiniętych (HR), zrozumiemy także znaczenie idei talentu – podstawy funkcjonowania employer branding (EB).

Talent

Dlaczego w dzisiejszych czasach zaczynamy interesować się tak bardzo talentami? Jaką wartość niesie ze sobą to słowo dla organizacji? Dlaczego pozyskiwanie talentów, rozumianych jako zespół inteligentnych ludzi lubiących wyzwania, może zmienić oblicze firmy?
Znaczenie sektora usług wzrasta z roku na rok (szeroko pojęty outsourcing, finanse, bankowość, telekomunikacja, sprzedaż). Już trzy lata temu stanowił on ponad dwie trzecie światowych gospodarek. Ten czynnik bezpośrednio przekłada się na profil rynku pracy – wzrasta procent udziału tzw. białych kołnierzyków (white-collar workers).Coraz rzadziej czują się oni bezpośrednio związani z materialną produkcją dóbr, a ich praca charakteryzuje się przede wszystkim wysokim stopniem specjalizacji, podejmowaniem szeregu decyzji (zarządzanie czasem), wysoką odpowiedzialnością oraz kontrolą (corporate management) – która definiuje pozycję każdego pracownika, zakres jego obowiązków oraz rozmiar odpowiedzialności za całą organizację. Silna specjalizacja w zakresie realizowanych zadań wymaga od pracowników ustawicznego kształcenia oraz rozwoju inteligencji emocjonalnej.
Innowacyjność jednakże, najcenniejsza wartość w biznesie, która zawsze zmienia oblicze światowych gospodarek, nie leży w zasięgu dobrych pracowników. Tutaj potrzebni są najlepsi. A jak twierdzi Alison Overholt na łamach magazynu „Fast Company”:

Różnicę pomiędzy dobrą a bardzo dobrą organizacją definiuje obecność bądź brak talentów

Obecnie każda organizacja (korporacje, sektor MŚP oraz NGO) musi się zastanowić, kogo tak naprawdę chciałaby widzieć w swoich strukturach,
w jakim stopniu otwiera się na nowe wartości (które niosą ze sobą poszczególne generacje), jak radzi sobie ze zglobalizowanym (światopoglądowo) pracownikiem, jak definiuje w zestawieniu z kulturą firmy pojęcie talentu.
Zaczynamy odchodzić od jednoznacznego klucza, w którym rekrutowano najlepszych kandydatów spośród opuszczających mury najlepszych uczelni. XXI wiek będzie cechowało coraz bardziej znaczące utowarowienie wiedzy, gdzie rynek pracy wpływa na system edukacji (kierunki zamawiane), dominacja praktyki nad teorią, a także dewaluacja pojęcia lojalności
w relacji student – uczelnia (sprzyja mu dwustopniowy cykl nauczania
i liczne stypendia umożliwiające kończenie studiów na innej uczelni) oraz
w relacji pracownik – pracodawca.
W tak silnie migrującym świecie słowo talent zyskuje na znaczeniu. Organizacje, by wciąż się rozwijać, będą poszukiwały coraz lepiej wykwalifikowanych zasobów ludzkich, a talent zacznie oznaczać wysoką jakość oferowanych usług. Pozyskanie ich będzie tożsame z utrzymaniem pozycji lidera. I więcej – działy komunikacji będą musiały wypracować pozycję autorytetu swoich firm na rynku pracy; autorytetu, który będzie w sobie łączył takie pojęcia, jak odpowiedzialność, innowacyjność, a także  zorientowane na swoich pracowników działania strategiczne (CSR).
Eksperci  Boston Consulting Group podkreślają,  że w pierwszych dekadach XXI wieku zmieni się istota zaangażowania . Już dziś  przytłacza ją reguła gry – nikłej koncentracji, wzrastającej irytacji, krótkotrwałej i „niecierpliwej” konsumpcji (nadchodzące pokolenie Play). Znacząco wydłuży się czas aktywności zawodowej, elastyczność form zatrudnienia (aż 90% ankietowanych w ramach Kelly Global Workforce Index pozytywnie ocenia zmiany technologiczne, które ułatwiają tzw. pracę zdalną) wciąż starzejącego się społeczeństwa, które posiada coraz mniej dzieci.

Nowe oblicze organizacji

Employer branding rozumiany nie tylko jako część działań PR, ale strategiczne rozwiązania na rynku pracy, zmienia powoli oblicze współczesnych organizacji, rozpiętych pomiędzy potrzebą posiadania liderów w swoich strukturach (rosnące znaczenie departamentów HR oraz coaching), wielokulturowością a brakiem talentów. By przyciągnąć najlepszych pracowników oraz studentów, firmy muszą przebudować swój wizerunek i promować siebie jako organizacje nastawione na ciągły rozwój oraz naukę (organizacja rozumiana jako instytucja wiedzy), podkreślając wartość swojej marki nie tylko przez obecność na targach pracy, ale przede wszystkim szkolenia, programy stypendialne czy organizację eventów prezentujących kulturę organizacyjną przedsiębiorstwa.
Dlatego przekształcanie organizacji w instytucję (ułatwiającej rozwój; inwestującej w naukę pracowników, dzielącej się swoją wiedza na uniwersytetach, a nawet już w profilowanych klasach maturalnych) to proces długotrwały, wieloaspektowy i ciągły.

Wizerunek pracodawcy. Employer Branding Process

Aby ułatwić firmom zrozumienie swojego własnego wizerunku pracodawcy, firma Universum opracowała unikalny model employer branding:

1. Badanie
Pracodawca przede wszystkim powinien zacząć od dowiedzenia się, jak jest postrzegany przez swoich pracowników (internal groups) oraz potencjalnych kandydatów (extrenal groups). Grupą docelową są zarówno profesjonaliści, jak i studenci.

2. Czynnik EVP – Employer Value Proposition
EVP pomaga odpowiedzieć na pytanie, dlaczego osoba, którą pragniemy zrekrutować, powinna wybrać właśnie naszą organizację? W jaki sposób do takiej osoby dotrzeć i jak przyciągnąć jej uwagę? Jakie wartości kryją się za marką pracodawcy? W jaki sposób je podkreślić i co odróżnia nas od konkurencji?

Żadna organizacja nie jest zawieszona w próżni. Jej realną masę stanowią aktualni i potencjalni pracownicy.
Wartość pracodawcy (EV) oraz jej sposób prezentacji (P) powinny spełniać trzy aspekty:
- być prawdziwe – firmy muszą pamiętać, że jakikolwiek fałsz będzie szybko wykryty i nagłośniony m.in. dzięki portalom społecznościowym;
- być atrakcyjne – dobrze opracowana kampania wizerunkowa powinna posiadać ciekawy program, podany w ciekawy sposób, przez ciekawych pracowników;
- oryginalna – oryginalność kampanii stanowi o konkurencyjności organizacji.

3. Strategia komunikacyjna
Praca jest obecnie produktem, dlatego potrzebuje swoich odbiorców. Liczy się szczegółowo zdefiniowany target, do którego informacje docierają właściwymi kanałami komunikacyjnymi (publikacje, targi pracy, serwisy internetowe, eventy).

4. Kampania wizerunkowa
To najprostszy etap w modelu employer branding i najtrudniejszy zarazem, który może zaprzepaścić całą kampanię. „Budując swoją twarz” należy przywiązywać silną wagę do estetyki. Liczy się mocne uderzenie. Jedno hasło, które podsumowuje wiele lat doświadczeń całej organizacji.

5. Działanie
To krytyczny moment. Istnieją ludzie, którzy nie realizują swoich planów,
i tacy, którzy ich w ogóle nie posiadają. Strategia employer branding wymaga zarówno dobrze skonstruowanego planu (powyższe cztery punkty), jak
i zespołu ludzi, którzy zrealizują całą kampanię wizerunkową.
Organizacje, które posiadają wyrazistą kampanię typu employer branding, cechują się silną pozycją na rynku pracy.

Employer branding stanowi widoczna narzędzie, dzięki któremu każda organizacja może podkreślić, iż jej pracownicy stanowią istotę firmy, odpowiadają za jej strategię na rynku, decydują o przyszłości i jakości oferowanych usług. Bez pracowników pracodawca nie istnieje.
W dzisiejszych czasach marka stanowi kwintesencję podjętych działań, dlatego nawet najmniejsza firma świata powinna zadbać o swój wizerunek.